思科公司8月10日发布的一则消息结束了外界对于杜家滨去向的猜测。在卸任中国公司总裁后，杜家滨将调任亚太区并赴香港工作，负责亚太区的垂直市场解决方案，向思科公司亚太区总裁陈仕炜进行工作汇报。在思科(中国)公司新任总裁到职前，陈仕炜暂时执掌思科中国区的业务。

　　在此40天前，杜家滨面带招牌式的笑容，用格外肯定的语气说：“我保证不会离开思科(中国)。”

　　1998年至今，杜家滨担任思科(中国)总裁已经长达7年。7年中，杜家滨把思科(中国)公司从当年的1亿美元做到了近50亿美元的业务规模。目前思科在中国成立了11家办事处，代理商和合作伙伴超过千家。杜家滨曾经自信地告诉《商务周刊》：“思科在中国形成了最密集的业务体系，中国已经成为思科的全球第二大市场。”

　　业内人士对杜家滨的普遍评价是：“杜是一个很好的销售者和领导者，培养了思科在中国的政府关系，是思科在中国市场高速发展的重要因素。”

　　几乎与杜家滨离任同时，思科发布了2005年第四季度财务报告。财报显示，在截至7月30日的前三个月中，思科获得了11%的利润增长。但不容回避的现实是，思科路由器、高级技术和交换机等主要业务部门的利润仍然低于分析师此前的预期。而且，思科中国区的业务增长率仅为12.5%，对于这个被寄予厚望市场，思科决策层预定的增长目标是16%。

　　对于杜家滨的离职，外界的普遍猜测是：首先与思科(中国)公司的业绩压力有关。但赛迪咨询资深研究员黄勇认为，业绩压力只是局部原因。

　　“在经历网络泡沫后，思科正在全球不同地区，追求产品系列和细分市场之间的持续平衡发展。”黄勇说，在思科CEO钱伯斯提出“不仅要基业长青，而且还要永续领先”的发展蓝图中，“思科(中国)目前正处于市场策略变革和内部架构调整中，从杜家滨一直以来所扮演的角色来看，他的离任是早晚都会发生的。”

　　扩张的矛盾

　　杜家滨的职业轨迹非常清晰。1992年参与建立惠普在中国的合资公司，1994年担任第一任微软中国公司总裁，1998—2005年8月，任思科(中国)公司总裁。

　　杜家滨加入时，正是思科的黄金时期。成立于1984年的思科，从做路由器起家，随着1990年代网络的发展迅速壮大。到1995年，思科成为全球最大的网络设备制造商。特别是1995年以后，随着互联网的不断发展，思科又达到了一个新的高峰。2000年，在华尔街分析师的预期以及用户们的追捧中，钱伯斯高举互联网大旗进行业务扩张，以资本并购为主要手段，推动其路由器、交换机设备等主要网络产品产生最大的市场效应。当年，思科的市值达到4440亿美元，首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。

　　但2001年互联网泡沫破灭之时，思科也随之走向低谷，市值一度跌破1000亿美元。2002年，思科与其他网络公司一样，开始进入调整阶段。

　　在互联网爆发期储备了充足资本的思科此后开始了新的扩张，并在2004年完成了以无线局域网、安全、IP电话、网络存储、光网络和家庭网络为代表的六大新兴市场的布局。

　　从上任之初至2000年，杜家滨凭借在前两家跨国大公司供职的经验以及丰厚的中国文化底子，成为思科与中国本土客户沟通的桥梁。

　　一位思科(中国)公司高层对记者说，“直接与本土客户谈判，参与产品销售，是包括思科在内的甲骨文、微软等跨国公司中国区总裁的根本职责。”

　　“与大家一样，思科在中国面临全新的市场，而且业务还不成规模，所以总裁也要参与同本地客户的谈判。”他说。

　　据这位高层回忆，杜家滨在这方面表现得相当出色。“他可以说是位谈判高手，后来几年中，思科的路由器和交换机广泛被采用到中国电信、网通、联通等所有国内重点项目中，与杜家滨的外交和谈判才能有很大关系。”

　　但杜家滨并没有把推销路由器和网络产品作为自己的全部工作。杜家滨曾在参加一次电视对话节目中说：“作为一个跨国公司中国区的CEO，需要像老鹰一样看得远，应该按照环境和自身的情况做整体性布局。”

　　很快，杜家滨将产品销售完全交由具体业务部门负责，而自己则参与到思科的中国市场布局中。在杜家滨看来，网络作为新兴行业，中国用户完全可能与全球性普遍需求保持一致。所以，他认为思科在中国的业务拓展不必过多考虑本土与全球化之间的矛盾，也就是说，思科在中国的战略布局应该与其全球战略完全同步。

　　思科(中国)的高层向《商务周刊》透露，当时，杜家滨曾一度与总部保持密切沟通，以至于在国内公司很少见到他的身影。

　　但忽视本地市场的结果是本土竞争对手的迅速崛起，当思科在传统的路由器和网络产品上有所疏忽时，港湾、华为、中兴、烽火等中国本土厂商提供的同类产品开始抢占市场。

　　业内人士认为，正是杜家滨向思科全球策略看齐、全力拓展新业务领域，使(中国)公司在思科的两个传统优势行业中给中国本土的竞争对手留下了机会。杜家滨甚至曾感叹说，“为什么思科每个产品线都遇到了不同的竞争对手？”

　　今年4月，在中国电信的CERNET两项目招标中，思科输给了美国Juniper公司和华为。更重要的是，新兴企业也开始向思科的新兴市场渗透。虽然IPv6还不是国内认可的技术标准，但杜家滨的判断是，3G手机服务推出将刺激中国市场对IPv6的需求， 到今年5月，华为已经投资1亿元从事IP技术开发，直指思科所坚守的技术领域。

　　事实上，黄勇认为，在这个阶段中，杜家滨是思科全球战略在中国市场的代言者和坚定不移的执行者。他加速了思科在中国的业务扩张，也使思科没有遇到微软、甲骨文等本土化与全球化管理所带来的冲突。但同时产生的另一个结果是，在思科实施的全球策略发生偏差时，作为(中国)公司总裁，杜家滨并没有能力修正或者规避思科全球策略在中国遇到的潜在风险。

　　不过，正是由于杜家滨在执行思科全球策略和向投资银行和分析师布道思科中国业务时表现了出色的沟通能力，使其在2002年时升任全球副总裁。

　　思科中国需要什么样的CEO？

　　当思科的全球战略发生转变时，杜家滨同样无法控制自己在其间的位置变化。

　　在以互联网为中心的快速扩张年代中，杜家滨是思科在中国策略的代言人；但是当钱伯斯开始为思科寻求四平八稳的前进方式，当思科向网络平台技术提供商转型时，杜家滨不再是思科(中国)公司惟一的策略决定者。在转型中，杜家滨生存于收权和放权之间，同时面临着中国市场业绩增长的考验。

　　2004年初，为避免产品解决方案和技术的生命周期短期化给业绩带来的波动，钱伯斯开始推动思科公司战略转型，在瞄准多个技术领域提供增值性的应用服务时，思科在转型中实施了垂直性管理和集中式控制的策略。

　　2004年7月，思科在中国成立NADC网络应用开发中心，开发中心的任务在于与中国本土开发商共同推出集网管设备、分组语音设备、宽带认证服务等多个领域于一体的高附加值的应用。2004年9月，思科与亚洲通信公司合作投资3200万美元成立上海研发实验室，从事网络基础技术研究。2005年，思科又在中国成都成立新的网络实验室。这些技术决策均来自思科全球的直接部署。与此同时，思科也将与英特尔、IBM等巨头的技术合作直接向思科在中国的业务渗透。

　　但杜家滨的位置使其无法深入参与其中，其作用日益削弱。事实上，在思科总部对技术策略集中控制时，杜家滨只能在既定的技术框架中与思科全球的决策层进行战略性沟通，并不对思科与中国本土技术伙伴的合作以及技术研发进程进行直接干涉。

　　另一方面，在思科通过“集权”强调在全球技术优势统一性时，又开始实施一种权力下放的机制。

　　3月，思科(中国)公司通过整合大企业部的教育、卫生等相关领域的业务，成立了商业市场事业部，该事业部与思科政府及大企业事业部、金融及财税事业部和电信服务事业部并列为思科(中国)的4大事业部。为拉近与用户的距离，各业务部门更加专注于不同的客户群。在新的转型策略中，思科公司开始将以前由中国公司决策的营销权下放到各事业部中。

　　6月，思科(中国)公司各业务部开始独立制定渠道激励计划，奖励那些开发基于应用的、充分发挥网络全部功能的合作伙伴。与此同时，在这种分权式业务体系中，各业务部门又分别获得了单独定制业务计划的权利。“这项计划有助于各业务部门拓展合作伙伴关系，并保持业务部门业务目标的完整性。”思科中国电信服务事业部网络技术总监刘景春说。

　　但由于长期游离于具体业务之外，杜家滨的工作实际上转变成在管理中战略层面的温和沟通。黄勇说：“在集权和分权的矛盾、以及华为等竞争厂商的业绩增长压力中，杜家滨一贯扮演的大使和CEO角色正面临前所未有的考验。”

　　曾在摩托罗拉担任过战略规划经理的企业战略专家、锡恩管理咨询公司总裁姜汝祥则指出，当跨国公司在中国市场建立了从技术研究中心、业务部门到管理机构的完善架构后，跨国公司对中国公司总裁的要求已经发生改变。

　　“更多的跨国公司要求中国公司总裁参与到全球战略的决策，在庞杂的业务体系运营流程中。他们不再是专业的销售经理或者公关大使。”姜汝祥说。按着姜汝祥的解释，杜家滨只是思科全球战略的执行者，并不能针对中国本土业务制定出更多的策略，也没有能力优化本土业务的流程，这是杜家滨离任的主要原因。

　　强调战略层面沟通、通过维持政府关系进行提升销售业绩，这是杜家滨任职思科(中国)公司7年来给外界留下的最深刻印象。但今天，中国已经成为全球市场中无差异性的新兴市场，思科在中国业务正面临整合，当杜家滨不能为业绩增长提供新的资源支持，同时也不能优化中国公司的业务时，在业绩的压力下，杜家滨只能离开。

　　思科亚太区相关负责人也向《商务周刊》证实，对于杜家滨的继任者的要求，已不只限于业绩增长，也不会再将全球普遍的决策作为榜样。“杜的继任者必须在变化中整合思科(中国)公司的资源，使思科在中国市场面对庞杂竞争对手的威胁时，重塑思科在中国的竞争优势。”这位负责人说。

　　当然，杜家滨没有离开思科，在担任新的职务之前，杜家滨可以有时间修完自己的EMBA课程；对于继任者而言，他留下的最大的一笔财富是，杜家滨在任期内已经完成了思科在中国市场3亿元的市场推广计划。